美的何享健：从乡镇企业改组试验田走出的改革先锋
2018年12月18日，改革开放40周年纪念大会在人民大会堂举行，76岁的美集团创始人何享健以“乡镇企业重组上市先锋”的身份获得改革先锋称号。他激动地说：“今天的美丽，应该感谢国家的繁荣和繁荣，感谢中国共产党的正确领导。美是改革开放的见证者、见证者、参与者，也是改革开放的受益者，没有改革开放就没有美。1942年出生于广东佛山顺德何享健，平时讲“德语”（顺德语），普通话也有很强的乡村口音。“普通话说不好”成了他多年来拒绝接受媒体采访的原因--“我的普通话说不好，所以我最好不要说，少说话，让企业做大，让企业赚钱，比什么都强。家族企业把美丽的色彩去掉，把美丽交给优秀的专业经理人照顾，实现美丽2000亿遗产，影响未来美丽5000亿。小学毕业后，他创立了美集团，这是中国市场最具价值的消费电子上市公司。1968年，他带领顺德北考公社的23名居民创办了一家企业，以解决北考居民的就业问题。当时的合作集团（美国的前身）生产塑料瓶盖，后来生产发电机、汽车零部件，1981年改革开放后进入家电行业。这使得美成为改革开放后最早成立的企业之一。2012年以后，退出美集团经营的何享健专心于慈善事业。2017年捐赠60亿元人民币，成为2018年胡润慈善会“中国第一好人”。他给大企业起名为“美”，给家族慈善基金起名为“和”，追求“和美生活”。我国改革开放40年乡镇企业，是民营企业发展史上的典型代表，什么是参与者和推动者，他抓住改革开放的机遇，推动企业机制的变革，推动发展壮大。在他26岁之前，他的职业生涯可以用一个词来概括。高中毕业，农业辍学，工厂学徒，工人，收银员，公社干部。1968年5月2日，他带领23名居民，每人贷款50元，共同融资5000元，成立“北牛街塑料生产集团”，他担任组长。何贤健曾经回想过：“不过，美容是从1968年开始创业的，头十年还是个小孩子，什么也做不了。真正的发展必须从改革开放开始。1978年12月18日，中国开始进行改革开放。1981年，在生产发电机组的过程中，他找到了风机的机会，用“美”商标带领企业进入风机行业，正式进入家电行业。1985年4月，成立“美丽空调设备厂”，正式进入空调行业。同年5月，他到日本考察，形成了引进国外先进技术设备的经营理念。现代企业管理制度的建立，几十年的创业精神，股票上市变更是重要的一步。1992年底，国务院决定选择上海、深圳以外的少数优质股份公司在上海、深圳证券交易所上市，上市。广东有六项指标，他主动试图让美国成为股权改革的“试验场”。当时有人认为，“乡镇企业的股权制度是不可预测的”。“他下定决心，这是一个发展美丽的大好机会：”当时，美丽很小，资产只有5.6亿元，但我决定要做好生意，引进一个好的机制!股权制的转变能否让企业更加规范化，能够通过上市获得资金，有资金，有了好的机制，企业不能发展吗？“1992年，小米成为中国第一家上市乡镇企业，在制度和机制上具有先发优势。在邓小平南行讲话“发展是难的真理”的影响下，珠江三角洲的改革进程迅速发展。在国内外的合作下，美国在中国聚集了一批优秀人才，他的得力助手方洪波、黄健、蔡建武等于1992年加入美国。当时，他有一句名言--（上世纪）60年代的北考人，70年代的顺德人，80年代的广东人，90年代的中国人，21世纪的世界各地都有才华。上市后，1994年美国主营业务增长近60%，但快速发展也暴露了集中管理的弊端。1996年，已生产产品1500种，其中空调、电风扇、电饭锅五大类，总部统一管理生产、销售、基层缺乏动力和压力。1996年，美丽空调下降到行业第七位。1997年，美国销售额在前一年超过25亿元后，暴跌至20亿元左右。顺德还打算合并三家公司，分别是美、科隆和华宝。1997年，他对在美国实施事业单位制度改革发表了热烈的意见。每个产品经营单位独立核算，成为经营主体和利润中心。与此同时，他还招募了许多年轻人来领导每个业务部门。他曾指着一台电脑对创业老臣说：“谁能用这台电脑，我马上就把他提升到一级，否则通过'喝酒解兵权”完成了管理层的代际更替，包括何享健夫人在内的创业老臣相继撤退。部门系统的本质是分布式系统，强调分布式管理、灵活管理和对市场变化的快速反应。1997年，美国实现营业额30亿元人民币，业务部门改革第一年，扭转了业绩下滑的趋势。随着公司内众多专业经理的崛起，何享健积极推进经营层回购（MBO）计划的实施，以给予他们上司水平的待遇。2001年初，经过反复的“谈判”，美美的管理层购买了顺德市北藏投资发展有限公司的股份，这是代表地方政府的第一个股东，管理层成为了美美的真正主人。从1992年在美国上市到2001年MBO完成，何先生在过去十年中持续推动的股票和管理改革为美国的强势地位奠定了坚实的基础。“没有改革开放，产权改革很难完成，也很难调动宝贵人才的积极性。美国很幸运，得到了政府的支持，成功地实现了企业产权改革并进行了重组。美丽的是，在中国所有上市公司中，它是第一个引入股票激励机制的，这也是因为当时的思想解放。唯一不变的是，在精简了内部产权和管理机制问题后，其收入从2000年的10亿美元增长到2010年的首次突破100亿美元，10年内增长了10倍。那些缺乏“故事”的人，表面上是有稳定成长的，在此过程中经历了许多挫折和起落落。因为何恒健有着强烈的反思精神，不断否定自我，及时纠正错误，让外界感到惊讶。他说：“唯一的改变就是改变。2000年以后，中国家电行业进入了“低利润时代”，随着汽车行业的快速发展，众多家电企业纷纷参与其中。2003年，他进入了汽车行业。但找不到高质量的目标和交易商，产业链缺乏沉淀，损失较大。2007年12月，他迅速削减了公交项目，关闭了云南公交厂的运营。2009年7月，美集团与比亚迪签署协议，以6000万元的价格转让三湘客车工厂100%股份。美国在客车行业累计资本投资达5.28亿元，已被清算，并支付了4亿多元试错成本。汽车已经成为一个经典的教训，展示了美丽的不相关的多样性。在今天的美丽历史博物馆里，什么是故意让人们把公交车的历史轮廓放在显眼的位置，作为警钟，时刻提醒着美丽的人们。2010年，集团在美国的总部大楼竣工，2015年为了实现2000亿的新目标，集团在美国的总部大楼竣工，公司充满了扩张的冲动。然而，西方金融危机，再加上当时美国臃肿的组织和盲目扩张产能，让始终对市场有敏锐嗅觉的何享健嗅到了危机的气息。随着消费升级，产品毛利率和盈利能力都在下降。而就像电动牙刷、剃须刀、吹风机等，只要家电几乎全部涉及，部门就达到28家，产品型号高达2.2万家，中低端产品占比超过70%，部门总经理过分追求规模，却忽视了质量基础依赖生存。2011年，他“退一步”，推动美国“战略转型”，从盲目追求规模和数量转向追求利润和质量。在公司的战略转型中，他逐渐从管理层中消失。2012年8月，70岁的他正式将集团董事长的职位交给了45岁的方洪波，一位经过多年培训的职业经理。与此同时，45岁的独生子何剑也首次进入集团董事会。他只代表大股东参与董事会的决策，不参与公司的任何特定业务。他在告别会上说：“从今以后，不再质疑公司的经营，不再参加公司的事务，也不再参加公司的会议。选择专业经理人而不是儿子，管理一个美丽的千亿产业，他写下了中国民营企业的遗产。