字节跳动CEO梁汝波：组织保持增长，避免僵硬
雷帝网乐天5月24日报道
如何在一个大型、多元的业务和快速发展的全球组织中实现可扩展和有效的管理。
最近，字节跳动联合创始人兼CEO梁汝波指出，字节跳动面临的挑战之一是：组织规模大，需要关注管理效率，确保管理能够规模化，不会过度混乱，另一方面也要关注管理效果，使组织不僵化，保持弹性他说，这是让我们能够经常寻找最优解。
基于此，字节跳动目前的做法是：通过文化增加共识，减少规则，通过基本的管理机制实现管理效率，通过让管理者承担管理责任来保证管理的有效性，通过数据的积累和透明性实现管理反馈和迭代这些实现由工具系统支撑。
梁汝波“在这个过程中，我们抵抗组织重力，处于拉伸状态。我们还有很多挑战，我们还在探索解决。”。
以下是字节跳动CEO梁汝波的核心内容：
你好，我是梁汝波。
一鸣以往在代码会议上共享“Context，not Control（提供上下文而非控制）”的管理理念，但随着组织复杂性的提高，不是增加规则和过程，而是提高人才密度，提供充分的上下文他们还表示，应避免过度混乱。这些理念来源于奈飞的自由与责任。今天，我想介绍一下字节跳动的具体实践和认知。
规则的增加可能导致组织僵化
字节跳动现在是一个相当复杂的组织。全球200多个城市有10万员工。这些同事的工作在不同的业务上，有今天的顶尖、杜特恩、TikTok等内容平台，也有像车帝那样的跨线上下垂直业务，还有像飞书、火山引擎这样的面向企业客户的服务，还有教育业务的强力教育等。这些业务都很复杂，需要大规模的团队支持，这些业务对团队的要求也非常不同。除此之外，我们的组织每年都以几乎翻倍的速度增长。它是一个大规模、多元的商业开展、快速发展的全球组织。
一鸣以前在“代码会”上分享过，如果一个组织没有选择小巧美观，就要面对组织复杂度上升带来的混乱问题。一种典型的做法是增加规则和过程以维持组织秩序，但会导致组织僵化。因为从制定规则部门的角度来说，要想减少问题，一定要把过程和规则做得越细越好，但这会削弱探索最优解的可能性。
我们处在一个创新的行业，面临的情况实际上是弹性和灵活的。如果有很多限制，员工就不想找最优解。第一，面对规则，大家自然会倾向于遵守它，而不是去打破它，规则也会削弱大家对新机会的敏感，第二，各种规则实际上提高了创新的成本，提高了试错，突破了常规门槛，在很长一段时间里因为这对创新的积极性造成了伤害。特别是在行业发生重大变化时，如果公司不能以惯性前进，积累的规则、流程和制度将成为特别大的障碍和大问题。
对我们来说，一方面要关注组织规模大，另一方面要关注管理效率，使管理能够规模化，不至于过于混乱。另一方面，也要关注管理效果，保证组织不僵化，能保持弹性，始终能找到最优解。
不完善管理机制
我们是怎么做到的呢。
首先，重视文化建设。我们认为，通过文化建设可以在公司建立更多的共识。用文化和理念引导大家，在这么多情况下，即使我们不依靠非常细致的规则，大家也可以在合理的方向上，以相似的标准工作。
我记得在一次会议上，有人提出我们的决策机制不明确。因此，他提出了一条规则，如果两天内没有形成决策或无法达成协议，就应该浮出水面，在更高的层次上做出决策。在讨论之下，我们认为不应该制定这样的细则。这样决定的话，类似的规则会非常多，实际上是无效的。我们要在文化上强调责任，强调务实大胆，强调积极推动事物向前发展。强调更基本的一点比制定细则更有效。
字节跳动中有预算管理、目标管理、序列级、薪酬规范、绩效考核等基本管理机制，但所有这些管理机制并非一刀两断，而是指导性、定向性，相关人员有根据实际情况做出合理决策的空间和责任。
由于缺乏一刀两断的规则，公司的很多管理人员都很辛苦，很多人都不习惯。决策过程中需要大量的讨论和排列，效率不是很高。管理者自己需要做出很多决策，不能将管理压力转移到规则上。我们认为，将管理压力转移到规则中可能会导致管理信号变形。
比如，在业绩强制分布的情况下，管理者可能会和业绩不够好的学生沟通，说：“其实你做得很好，但没办法，公司有业绩分布的要求，所以这次你只是委屈。”。这种情况，实际上只是管理者不承担真正的管理责任，把压力转到规则之上，完成了管理动作，没有管理效果。我们的做法是让管理者对自己的管理决策负责。这将使管理员在许多情况下处于略微伸长、不舒适的状态。
如果没有工具支持，这些管理机制很难在短时间内落地。特别是在大型组织中。工具不仅可以保证整体符合管理机制的指导方针，还可以帮助发现异常并有效地对齐。你还可以积累一些有价值的数据。
例如，我们可以通过数据透明度让管理者更意识到自己的管理责任，更具责任感。由于数据透明，管理者的管理行为方便地出现，评估团队是否快速晋升、是否及时淘汰了人、是否有区分度。通过观察数据，您还可以不断改进管理员的过程和工具，并迭代提高效率。你还可以在积累的数据中寻找趋势，找到帮助更多管理者做出判断的信息点。
字节跳动的若干管理实践
这种做法具体是如何落到实践中的呢。我要展开一些常见的管理动作来谈谈。
我想先谈谈序列水平。我们有序列和级别。序列是指角色，例如研发是序列，产品是序列，等等，每个序列都有各自的水平。但我们没有成文的等级标准，也没有专门的晋升委员会。我们只是粗略总结了晋升的参考条件、流程，在一定水平以上做公司级交叉评审。
比起标准更关注人和能力本身，通过几个样本比较来确定水平，通过讨论来统一标准。我们在看同学应该是哪个层次的时候，会仔细讨论这个同学可能像○○，相似之处在哪里，为什么他们应该是同一个层次。同时，我们的团队允许“跨等级晋升”、“快速晋升”，在这个过程中不会有比例和吝啬，整体灵活性很大。
此外，在薪酬管理中，首先针对特定的序列水平，根据市场情况确定薪酬范围，而这一范围也是有参考意义的，可以有所突破，但要突破需要审批，列出突破的原因。同时，我们在管理上也会跟踪溢价的情况，观察溢价学生后续的业绩表现，并用这种方法观察溢价的合理性。
我们的加薪和年终奖都有各自的模式。对于具体员工、具体案例，系统会根据一定的逻辑推荐薪酬和年终奖金范围，但这些范围都是参考性的，可以有所突破。我们通过报告看整体情况，做历史和横向和纵向的比较，也看突破模式的案例。
戴尔绩效审核有两种：员工绩效审核和团队对组织的绩效审核。绩效考核没有强制分布，没有底层淘汰，但有一个评估会议。大家凑齐，用一定的规则来确认业绩状况是否合理。查看性能分布，并与历史和其他组织进行比较。我们也重点看一下值得关注的案例。例如，持续高性能的人、持续低性能的人、性能变动大的人、上述的高级情况等。我们还将去查看同一级别的同一序列的不同性能分布。我们通过一些视角，从视觉上看业绩状况的分布，避免一个学生比其他学生业绩好，但业绩结果恰恰相反。通过评估和排列，可以使性能审核总体合理。
关于组织的绩效，我们制定了几个方向的共识，比如不提供绝对的绩效。您的业务数据很出色，所以这个组织的性能一定很好吗。不一定。我们超越惯性观看表演。一个业务数据好的可能是躺在前面的潜力。因为我之前打好了基础。我们特别注重能否创造势能，能否根据惯性创造势能。整个组织的绩效基本上只有这个共识，对于整个过程如何进行，主要是通过大家的讨论，在过程中“组织绩效的合理情况是什么”，“我们为什么说创造了额外的潜力”或者说“为什么这个数据好是因为惯性的原因”进行对位。我们对这些话题进行一些讨论，得出结论。
如何应用组织绩效结果。您确定了组织的性能是好的还是一般的，这有什么影响。事实上，我们目前对组织绩效结果的应用没有特别明确的规则，只有方向性指导。如果组织业绩好，这个组织可以把重点放在奖金上。至于如何重视，比如只是对该组织中的关键人员进行非常有力的激励，还是对组织中表现比较好的学生普遍加以激励，这些都是由管理者决定的。
系统显示不同绩效组织员工的最终奖金情况。如果有异常，在评估和放置为什么会有这些异常时进行讨论。只要有合理的解释，一切皆有可能。我们之前也讨论过，如果把逻辑规则设定得非常明确，大家的关注点可能会转移到为自己的团队获取最大利益上。这使我们很难忠于事实，以便客观地讨论业务潜力。
抵抗组织重力，维持拉伸
当然，我们现在对这种管理方法也有一些挑战。
我前几天和研发同事聊天，他说自己的团队有非常优秀的招生，表现非常好，成长也很快。但是，在我们这里工作两年后，被另一家公司以几乎双倍的工资抽走了，他感到非常遗憾。我问他：你对这个学生评价这么高，对他的价值也这么有信心，为什么要跟在激励上，眼睁睁地看着他被挖出来？他告诉我，系统推荐的范围有限，他每次都给了推荐上限，但还是跟不上，涨势不够。
我当时意外地听到，这位管理者在公司已经很多年了，难怪对公司非常熟悉，但仍然没有理解公司灵活突破的理念，跟不上实践。我们也发现，在大型组织中，管理知行合一是非常困难的。我们有理念，有工具，但在具体实践中面临着各种各样的问题。在我的理解中，这是理想与现实之间的挑战。如何使理念更好地扎根于现实，是我们面临的一大难题。
另一个挑战是规则少，特别是明确的规则少，所以大家在做决策时需要多加考虑，根据具体情况做出决策。大家要对这些决策负责，就必须经常通过讨论和会议，在更大范围内进行排列。这不仅给大家决策压力大，而且效率也不高。这使得许多人在管理活动中一直处于不愉快的状态。管理者有动力让公司建立更明确的规则，以便像重力一样把公司拉向更多规则的方向。
但另一方面，我们在现实世界中面临的管理问题复杂性非常高，我们无法控制、凸显或应对这些管理复杂性，我们需要留有弹性，让管理者能够做出合理的管理决策。我认为，这一次的把握很难，尤其是在组织快速成长的时候，不仅要保证管理的有效性，还要确保公司不会因管理的低效性而瘫痪，这也是我们面临的课题。
最后，我们面临的问题是，如何在一个大型、多元的业务开展、快速发展的全球组织中进行可扩展、有效的管理。
现在我们的做法是通过文化增加共识，减少规则。通过基本的管理机制实现管理效率，通过让管理者承担管理责任来保证管理的有效性，通过数据的积累和透明性实现管理反馈和迭代，这些实现都是由工具系统支撑的。在这个过程中，我们抵抗组织的重力，一直处于被拉伸的状态。我们还有很多挑战。我们还在探索解决。