阿里的全球化梦想与步伐：吴泳铭整合内外电商资源，蒋凡引领海外战略新方向

大家好，今天我来和大家聊一聊关于阿里85后合伙人｜背后的人才战略的问题。在接下来的内容中，我会将我所了解的信息进行归纳整理，并与大家分享，让我们一起来看看吧。

文章目录列表:

阿里85后合伙人｜背后的人才战略

2.阿里管理层调整：戴珊接替蒋凡分管淘宝天猫，CFO也要换人

最近，阿里巴巴披露一份38人合伙人名单，出现一名33岁的年轻人，这意味着，阿里80后们将陆续登上这个商业帝国的管理舞台。阿里人才辈出的战略是什么呢？

一

阿里史上最年轻的合伙人是谁？

1985年出生的蒋凡，应该没想到，在他33岁的时候，成为中国电商帝国核心业务的执掌人以及阿里巴巴最年轻的合伙人。

学生时代，蒋凡就读乌鲁木齐市一中，曾参加2002-2003年度全国中学生学科奥林匹克信息学竞赛，获得省级赛区一等奖，后来被保送至复旦大学。

2006年，蒋凡复旦大学毕业后，加入在谷歌中国，参与Google地图、搜索质量、内容广告等众多项目的研发，也亲历谷歌中国从进入中国市场到退出的种种战役。

离开谷歌后，蒋凡成为一个创业者，于2010年创办了友盟，一个移动开发者的服务 ，3年后，友盟覆盖近6亿活跃设备、18万个 和6万开发者，阿里以8000万美元的价格收购了友盟。

蒋凡就在28岁的时候，已实现了财务自由，少年得志，年轻有为。

当时阿里收购友盟，除了产品和技术，还包括友盟的整个团队，蒋凡也成为阿里的一员，但是，蒋凡原本想在阿里待一段时间就走。

在一个阳光明媚的午后，时任阿里巴巴COO的张勇相约蒋凡在茶室里谈心，随着茶香飘散，张勇慢慢说道：“想不想咱们一起折腾点事情，以后你可以讲故事给孙子听？在阿里这个舞台上来表演一下，留下一点记忆？”

不知道是张勇“使命感”打动了蒋凡，还是蒋凡觉得自己还可以在阿里“折腾点事情”，就这样，蒋凡留了下来。

2013年，在张勇的直接领导下，蒋凡以“淘宝无线事业部 总监”身份开始工作，2014年，蒋凡负责牵头手淘的无线化转型，一手打造了淘宝的内容生态。

三年后，2017年12月，蒋凡升任淘宝总裁，张勇在蒋凡任命书上说，“蒋凡加入阿里的几年，始终保持创业者的冲劲，有敏锐的消费者洞察和产品洞察，在整个淘系无线化升级过程中起到了核心驱动作用，推动了淘宝走向数据驱动，实现千人千面。”

两年后，2019年3月，蒋凡兼任天猫总裁、天猫法定代表人、董事长总经理职务。

进入阿里不到5年时间，蒋凡成为阿里核心电商板块的业务执掌人，众所周知，这两块占阿里巴巴总营收入超过80%，意味着，这位年轻的85后在掌管阿里万亿帝国八成以上江山！

在骄阳似火的六月，蒋凡正式成为阿里巴巴合伙人，是阿里现任38位合伙人中最年轻的一位。

阿里巴巴为什么能够放心让这位年轻人上位，背后的原因是什么呢？

二

阿里巴巴的人才战略是?

人才战略到底讲的是什么？

我们认为，关键就是人才三问—— 找什么样的人才、人才是怎么布局的、人才怎么激活的。

个问题，阿里喜欢会找什么样的人才？

阿里巴巴前CPO彭蕾，分享过一个阿里八字人才标准：聪明、皮实、乐观、自省。

（1）聪明 ——智商与情商双高，专业有两把刷子。

（2）皮实 ——经得起摔打，经得起锻炼，不骄傲。

（3）乐观 ——理性了解真实情况，依然充满好奇心。

（4）自省 ——经常自我批评和参与团队review。

这其实像是阿里巴巴的腰部人才或者腿部人才的人才准入，属于员工级、主管级。

阿里巴巴头部人才（总监、总裁级）的标准是什么呢？我们来看看张勇的想法。

张勇在一次采访说，他在阿里找人标准是，年龄在35-45岁之间，功成名就，财务自由，有深厚的潜力或者 的特质的人才。

张勇解释，“功成名就”意味着能力得到过证明；“财务自由”，说明做事的目的不是企图升职加薪，而是“觉得这事情有意思”，张勇认为，心思纯粹的人才能干成大事。

2018年，张勇在一次对外演讲，分享过选人三个标准：

（1）不安分 ——总想干点啥，总想搞点“大动作”的人。

（2）敢担责 ——危急时能上战场、能扛事儿、能有结果的人。

（3）成就别人 ——把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主动去拥抱别人。

2019年5月，张勇在湖畔大学给老板们上《领导力》课程，更新了他的人才观：

作为阿里的 ，最重要的三件事情：

一是做团队不敢做也不能做的决定。

二是承担他们不该承担的责任和他们承担不了的责任；。

三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。

谈到阿里人才标准，他提到“主将型”人才的主要特征是：

（1）有底线 ——有道德底线，不耍滑头。

（2）有潜力 ——有学习能力，能够从0到1开创业务。

（3）要严谨 ——不要因为挑战新机会让整个企业翻船。

（4）有同理心 ——站在团队角度、对方角度、受众角度，多关心别人，多感同身受。

一路跟下来，你会发现，无论是彭蕾还是张勇，他们对“人才”的描述是感性的，也是非常有弹性，体现一贯的阿里巴巴文化中的实用主义。

我试着归纳一下张勇的头部人才三条选拔标准：

1、自驱型的人才 ——成就动机强，有事业心，心思比较纯，高端人才最好是“财务自由”。（马云说过，来阿里的人不是为了一份工作，而是为了一个使命）

2、抗压型的人才 ——敢于折腾，不安分，持续挑战，能够从0到1开创业务，敢于做决定，能抗事，能拿结果。

3、利他型的人才 ——能站在“客户 ”角度，会感同身受，能卸下自己的盔甲，主动成就他人。

以上是阿里巴巴的人才准入标准，我们再简单看一下阿里人才输入方式。

从阿里高管构成来看，大概有五类输入源：

1、坚持的创始派 ——自带阿里十八罗汉光芒的，像马云、蔡崇信等人，截止今天，十八罗汉中依然还有6员大将，还在岗位上发光发热。

2、笃定的内培派 ——最典型如童文红，从前台到菜鸟董事长，现在是集团CPO，又如方永新，阿里铁军代表人物，他们早已浸泡出“阿里味儿”。

3、奋进的空降派 —— 的职业经理人，原盛大 游戏 CFO的张勇，即将成为阿里董事局主席（马云9月卸任）、原广州百事可乐CFO的井贤栋，现是蚂蚁的董事长。

4、自由的加盟派 ——属于“财务自由”的创业者，被阿里收购加盟，典型如俞永福（UC创办者），蒋凡（友盟创始人），张旭豪（饿了么董事长）。

5、奔放的学术派 ——典型如长江商学院教授曾鸣，现在是湖畔大学教育长、原浙江大学心理学系教授王坚博士，现在是阿里首席技术官，最近还入选中国工程院院士候选人名单。

总而言之，阿里人才板凳的深度和长度在互联网是首屈一指的， 一是人才的开放度， 不拘一格，阿里像个磁铁石，持续招揽各路江湖豪杰， 二人才丰富度， 尤其是年龄层次和女性管理者比例，都让人格外佩服。

三

阿里的人才如何布局的？

关于阿里巴巴人才布局，CPO童文红在2017年的一次采访说得比较全面：

自从阿里巴巴提出打造“ 第五大经济体”目标，在全面拥抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术、新能源）战略背景下，阿里的人才布局有几个重点：

，必须要往前看5-10年去布局人才储备，而且必须是体系化的，这个体系包括目前在全球范围处在 梯队的公司，他们的布局是什么样的。

第二，必须清楚顶尖的人才在哪里，现在热门的机器学习、芯片、生物识别等，要能画出人才地图。

第三，必须是全球布局，以前的想法是把大牛弄到中国，现在不现实了，要在全球的几大物理布局上更加明确，包括北美、欧洲等。

从童文红的角度来看，阿里的人才布局，可以归集为：

1、人才全球化—— 基于“ 经济体”的目标，人才布局自然不能局限国内，而是把人才base设在全球，这样能够便于“网罗当地人才”。（任正非前段时间说过，很多高端人才不愿意来中国，因为国内的个税太高）

2、人才精英化—— 对于“五新”战略的理解，阿里巴巴需要谋划未来，一是持续挖业内大牛，比如微软、谷歌、Facebook等高管，二夯实基础研究，成立达摩院，批量引入学术界顶级 和 科技 界的大科学家。

3、人才年轻化—— 这点阿里做的算是不错了，从蒋凡成为最年轻合伙人可见一斑，据阿里在2018年9月公布的数据，阿里平均年龄26岁，管理干部和技术骨干，“80后”占80%，“90后”管理者已超过1400人，占管理者总数的5%。

这个人才布局的“三化”，更好对应，马云前段时间提出阿里巴巴人才要有“三观”： 未来观、全局观和全球观。

另外，人才布局是真正落地，要搭配组织和文化两只手，因此，童文红“人才战略”还包括：

1、组织治理—— 童文红说，从HR的角度来说，现阶段最重要的任务是——面向未来的人才布局和业务架构，要设法优化组织，有富有创新精神。

原来阿里巴巴属于 型组织，现在要成为“经济体”，组织架构必然升级为多元的，网状的，这对阿里巴巴的HR来说，的确是一个非常大的挑战。

2、文化升级—— 考虑陆续加入的阿里新员工，风格、基因、文化跟老员工不一样，如何让他们带来的新技术、新想法落地，又让老人身上的“阿里味”能够传递下去，这就涉及到文化升级。

马云2017年提出了一个关键词“Humble”，这不只是一个谦卑的理念，更像是一种进化能力。当你面对复杂的局面，如何去设计一套机制让各方的生态共赢，这是需要想象力的。

四

阿里巴巴如何激活人才？

最近这两年，我们看到百度高管人事震荡、京东血洗”空降兵”……我们也看到人才流动对业务带来的直接 影响。

为什么阿里巴巴作为10万人规模企业，几千名干部，组织架构年年调整，也经常折腾干部，从外部来看，反而有一种阿里“越折腾越 健康 ”的感觉？

我们研究发现，阿里巴巴人才激活和人才管理机制，有3个特色制度—— 合伙制、班委制、政委制， 值得讲一讲。

1、阿里巴巴的合伙制

根据阿里巴巴最新披露的股权比例，软银是最大股东，占25.9%，Altaba公司（雅虎背景）为二股东，占9.4%，马云作为第三大股东，最新占股6.2%。

对比一下，刘强东在京东持股是16.7％，李彦宏在百度持股16.1%，张朝阳在搜狐持股24.83%，丁磊在网易持股45.5%……跟马云持股比例较接近的，马化腾在腾讯持股为8.61%，任正非在华为只有1.14%。 这个数据不能说明什么，但也能说明点什么。

马云何以用6%的股份掌控整个阿里帝国？背后的制度安排，就是众所周知的阿里巴巴合伙人制度。

阿里合伙人制度始于2009年，2010年正式开始试运营，直到2013年才随着上市临近对外公布，也从最早2014年的27人名单，到2019年，更新为38人名单。

2018年9月，阿里巴巴执行副主席蔡崇信曾向投资人阐释了阿里巴巴合伙人制度的三大特征： 树立道德标准，解决接班人问题，避免关键人风险。

1、树立道德标准

蔡崇信指出，阿里巴巴合伙人制度首先为全公司树立了道德上的高标准。确保公司的操守文化，在考察和选举合伙人的时候，道德品质是非常重要的因素。

每一位新合伙人，一般经过长达3年的考察，还得获75%现任合伙人的支持，这是一个非常高的门槛，以保证公司合伙人团队有 健康 的构成。

2、解决接班人问题

合伙人制度对阿里巴巴公司治理的第二重意义，是它可以解决公司选拔接班人和培养人才的难题。

大家可以看一下最新38人名单：80后5人，胡喜、蒋凡、蒋江伟、王磊、吴泽明5人，70后有26人，人数最多。70后+80后有31人，累计占比80%。蒋凡是38人中最年轻的，33岁，年龄最大的是59岁，总法律顾问石义德。

3、避免关键人风险

合伙人制度对阿里巴巴公司治理的第三个作用，是以集体决策避免少数关键人员变动给公司带来的管理风险。

正是有这个前瞻性的制度设计，作为创始人的马云才有机会2019年“卸任交棒”。

有关阿里合伙人制度，网上早有深浅不一的解剖，不多展开了。

2、阿里巴巴班委制

阿里巴巴班委制，有种熟悉的陌生感。也许大家更为熟悉的是轮值制，比如华为和京东的CEO轮值制，阿里也有推行轮值制，只不过限定在大文娱板块。

什么是班委制呢?——可以理解为一个领导班子代替负责人的角色。 在阿里内部，班委制被认为是阿里近年来继中台战略后，又一个组织和管理模式的创新。

班委制最早由俞永福引入阿里巴巴，并在随后整合UC、高德等业务，组建阿里移动事业群的过程中发挥重要作用。

班委制本质上属于一种集体决策，主要三个目的，一降低重大决策风险，避免出现一朝天子一朝臣现象。二作为企业组织变革时的配套措施，为避免大规模人事调整带来的动荡；二激活组织架构和管理层的活力，给予更多年轻人“参政议政”的机会。

1、降低重大决策风险

任正非在评价“华为轮值制”，其观点同样适用“阿里班委制”。

任正非说“过去的管理传统是授权予一个人，因此，公司命运系在这一个人身上，成也萧何，败也萧何，非常多的 历史 证明了，这是有更大风险的。”

“轮值期会使公司发展更有持续性， 员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用， 员工不会被随意更换。”

当然，企业应用“轮值制或者班委制”，要考虑企业发展阶段、人才板凳和管理成熟度，过早的“集体决策”，有可能延误发展速度和机会。

2、作为组织变革的配套

在阿里内部，有一个神秘的组织部，职级达到M5或者P10以上的自动进入，目前组织部人数超过500人，可以理解为阿里巴巴“班干部”。

这个部门的设立，保证阿里整体战略的 、文化的延续性以及执行管理的快速反应，组织部每年都会组织“沟通会”，尤其公司战略调整之后。

2016年，阿里战略从“生态 ”转向“经济体”。阿里在“组织部”上面设立一个13人的“经济体发展执行委员会”。这个执委会可以理解为“大班委”。

阿里巴巴“大班委”下面还设有一些鲜为人知的机构，比如“五委四办”，横穿纵穿阿里经济体的所有业务：

“五委”——负责统筹， 注重公司基础设施和服务体系，包括技术委员会、人才发展委员会、安全风险委员会、财务投资委员会、公共事务委员会。

“四办”——负责执行， 注重用户维度，瞄准市场，有具体目标，包括农村办公室、全球办公室、用户办公室、企业服务办公室。

阿里巴巴之所以设置如此繁多的机构，因为阿里组织的边界已开始超越纯粹“企业”，你再不可能靠一个“总裁办”来打 。

3、激活年轻人才的

如果说“合伙制”是阿里年轻人的封将台，“班委制”就是阿里年轻人的练兵场。

2015年12月，阿里巴巴CEO张勇发布“中台战略”，同时宣布在淘宝、手机淘宝、天猫三大业务部门不再设总负责人，全面采用班委制，有超过7位以上的80后管理者担任班委。

阿里内部的人比喻说，这相当于一个班级，不设班主任，学习委员、文艺委员等直接向校长反映工作。

意味着，作为集团CEO，张勇直接管理的下属超过30多名，好处是，阿里年轻人有更多“出人头地”的机会。

到了2017年，阿里发布“经济体执委会”13人名单中，1985年的蒋凡、1979年的王磊榜上有名；2019年，阿里合伙人最新38人名单中，70-80后占比超过80%。客观的看，这背后的“班委制”起到一定作用。

马云曾经这么评价 “班委制”，组织阵型的调整，不仅仅是为了传承，更重要的是蜕变。长江后浪推前浪，前浪方可闲庭信步，这是人才队伍上最大的成功。

3、阿里巴巴的政委制

终于谈到HR伙伴能够得着的阿里巴巴政委制，前面的“合伙制”和“班委制”的确有点高大上。

阿里的政委制在2004-2005年被提出，那时，阿里的B2B业务高速发展，需要一支有经验、有文化的专业队伍，来辅助业务部门的经理建设好队伍。

也就是说， 阿里巴巴政委制诞生的源头，其实跟HR其实没多大关系，它是一种内生式的管理需求，它是从业务团队中长出来的。

政委制度是不断演进的，2006年，阿里巴巴对政委提出4个要求：关于人的问题的业务伙伴、人力资源的开发者、公司沟通的桥梁、文化的倡导者、贯彻者和阐释者。

简单是说，就是政委有4个角色，一业务搭档的左右手，二人才的助推器，三员工的知心人，四文化的捍卫者。

2007-2009年，政委逐步与HR体系融合，政委也开始招聘业界 的HR，当时行业正在推行三支柱模式（HRBP、COE、SSC），政委顺其自然演进成HRBP，内部叫HRG（Generalist）。

2015年，阿里政委制升级后，有四个新要求：懂业务、促人才、推文化、提效能。

2017年，阿里从“生态”进入 “经济体”时代，阿里政委制又开始一轮新的革新。

1、政委的角色转变

最近阿里CPO童文红表示，“阿里HR以前的政委，是做业务部门的“小棉袄”，这是阿里HR的 基因，不能丢。

“但是， 在不断进步，用一套怎样的文化和机制实现我们的目标？今天各个领域都在谈技术变革，我认为，HR的未来也会是数字化和云。”

怎么去理解“阿里HR的未来是数字化和云”？

我的理解是，之前的HR“摸温度”和“闻味道”是靠经验“望闻问切”，现在要求你会通过大数据、AI、云服务更 的去做组织诊断和人才诊断。

童文红对阿里的HR未来，提出两个希望：

一希望我们能围绕每个员工开发出一张数据地图，体现个人更 的特质、找到更适合其发展的领域，以及需要改善的方面。

二希望能经过几年努力，实现数据化运营，在评价和晋升体系方面更加多维、公平公正。

也就是说，阿里政委的角色导向，要从经验导向的 ——“赤脚医生”，逐步升级为数据导向型的——工程师或数据分析师。

2、政委的能力提升

童文红说，“现阶段HR，不仅仅要理解业务，对业务战略方向也要理解。很多业务团队的周会和月会，HR都要参与，这样才能了解业务进展，遇到问题及时给予帮助。

“对于业务目标的制定，HR会参与但不会主导。比如，政委在参与过程中理解团队leader想做什么，并观察他的想法和其他人是不是一致，如果不一致，如何促成他们对话。”

补充说一下，童文红所提倡的“对话能力”，跟传统HR“执行力强”，“反应速度快”不是一个维度的，这侧重需要训练HR的教练技术、控场能力与引导能力。

另外一个，阿里巴巴依然强调HR的“体系化能力”。

童文红说，“随着组织越来越复杂，我们也引进了一些更有体系化能力的HR进来。阿里HR在发展过程中有很多好东西散落凡间，还没有被很好地体系化串起来。我们也正准备和管理层一起进行体制梳理和升级。

“比如对文化关键词的讨论等，形成一些比较体系化、用数据和系统支撑的东西，并在一些业务单元做改革试点，让业务更加创新、多元和国际化。”

3、政委的使命升级

政委的使命是什么，包括HR的使命是什么，很多人从来没有思考过的，这属于HR比较底层的思考逻辑，包括用户认知和价值共识。

阿里HR对于“使命”之前很多提法。比如“聚一起有情有义的人，共同快乐的做一件有价值有意义的事”，“打造一个有幸福感的组织——透明的天、安全的地、流动的海、充满氧气的森林。

童文红说，“以前人们为的是一份工作，现在加入阿里巴巴的年轻人是自己对这个事情和 感兴趣，如何让每个年轻人实现自我价值非常重要。

“因此，阿里HR使命是——让进入阿里的每个人，都能成为最好的自己。 ”

怎么理解阿里HR的新使命？从工作方法论来看，有两个关键词：

（1）软硬兼施 ——新员工抱着梦想来，尽量给他们打造实现“阿里梦”的 ，但是，有的员工你帮不了它，需要该断则断，保持灵动。

（2）上下兼容 ——向上保证业务方向的正确，推动业务去拿结果，向下对员工的体会感同身受，帮助他们去成长，理解他们的诉求，足够柔软。

童文红有句话说得很有味道—— 做阿里的HR，要眼中有人，心中有爱，脑子里有业务。

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阿里管理层调整：戴珊接替蒋凡分管淘宝天猫，CFO也要换人

阿里将融合天猫淘宝，新设三大中心

　阿里将融合天猫淘宝，新设三大中心，戴珊在正式担任阿里“中国数字商业”板块分管总裁的第六天，“大淘宝”的架构调整便迅速出炉，阿里将融合天猫淘宝，新设三大中心。

　1月6日，阿里巴巴集团中国数字商业板块分管总裁戴珊发布内部信，宣布原淘宝天猫业务的新组织架构，这也是2022年戴珊正式掌管阿里中国数字商业板块后，向组织架构发起的首轮调整。

　具体调整方面，在坚持淘宝、天猫双品牌运营的基础上，新设三大中心——产业运营及发展中心、 策略中心、用户运营及发展中心，分别由吹雪、思函、玄德负责，对戴珊汇报。

　在创新业务方面， 由道放负责，逛逛等内容生态由千城负责，两人直接对戴珊汇报，也反映出阿里对这两个业务的重视。

　此外，阿里集团CTO鲁肃将兼任大淘宝CTO、集团CCO/CRO师太将兼任大淘宝CCO/CRO。阿里妈妈将继续由家洛负责。

　过去，虽然淘宝和天猫两个业务共用淘宝这一个 ，但有两套不同的 机制，例如淘宝以中小商家和多元化长尾供给为主，天猫以服务 商家为主。此次新设的三大中心，意味着阿里电商最核心的淘宝和天猫两大业务在后台实现全面融合。

　此轮调整后，大淘宝将形成 的 机制，无论是品牌还是中小商家，将在一个新的 的 机制下运营。阿里方面称，过去通过天猫业务、淘宝业务分别积累的商家服务能力，将完整地服务所有商家，让他们得到更好的体验，淘宝和天猫的行业运营全面打通，中小商家的成长路径也会更加清晰。

　阿里表示，新架构将“全面聚焦用户体验、客户价值，消除惯性思维、鼓励机制创新”，也确保消费者的购物体验更简单顺畅，中小商家的发展和成长更具确定性。

　在去年12月6日的组织架构调整中，戴珊代替蒋凡统管“大淘系”，标志着阿里的权力中心和电商业务再一次得到集中，淘系和B系历史上 在组织上全面打通，包括大淘宝（包括淘宝、天猫、阿里妈妈）、B2C零售事业群、淘菜菜、淘特和1688等业务，共同命名为“中国数字商业板块”，由戴珊掌管带队。她是阿里“十八罗汉”之一，也是阿里目前 在业务前线带兵打仗的一位创始人。

　在这次新的架构调整中，大淘系进一步归拢。过去天猫、淘宝分别设立单独的事业群，商家行业单独运营，此次两个事业群汇合为三个中心。

　对于新设立的三个中心具体职能，阿里也给出了解释。产业运营及发展中心，将从行业运营走向产业经营，深入服务商家，为中小商家在内的全域商家提供全生命周期的消费者运营和商品运营能力。每个垂直行业下还都将建立客户体验评价团队，以客户满意度作为行业经营水平的标尺。

　新设立的 策略中心，将升级 机制，推动智能化技术的广泛应用，并建立 数字化的商家运营产品体系，提高商家对中、长期消费趋势的洞察力和对消费反馈的快速反应能力。

　新成立用户运营及发展中心，则是从用户产品层面，持续优化消费者体验链路，为消费者带来更佳的用户体验。

　此前，阿里在投资者日上介绍了新 “中国数字商业”板块的具体策略，阿里方面称，“多端战略”推动了 消费者规模的持续扩大，也是中国零售市场业务未来增长的.关键。阿里的经营策略正在由过去依靠淘宝这一超级 ，逐渐转向由淘宝 、闲鱼、淘特等产品共同组成的应用矩阵。

　“尽管消费者业务面临非常大的竞争压力，但我们已经建立起一个广泛矩阵，来满足用户多样化的需求。”阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇说，阿里巴巴年度消费者规模已经达到9.53亿，不可能只通过单一产品、单一服务去满足所有需求，这是阿里巴巴建设消费者业务矩阵的重要前提。

　而中国电商大环境用户红利逐渐见顶，在过去一年，阿里也发生了显著变化。例如天猫双11战绩姗姗来迟；在谈及竞争时，阿里的态度也变成了：比起追求增长速度，2021年双11更注重增长质量和客户体验，即不再强调市场结果的表现，不强调竞争，而是专注修炼内功，关注消费者体验的变化。

　当下，如何长久保持用户的消费力、注意力，成为包括淘宝在内的所有电商 希望攻克的难题。

　2022年1月6日，阿里集团中国数字商业板块分管总裁戴珊发布内部信，宣布了淘宝天猫业务的全新组织架构。一个月前，2021年12月6日，阿里宣布公司升级“多元化治理”体系，任命戴珊和蒋凡分别负责新设立的“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块。

　戴珊在正式担任阿里“中国数字商业”板块分管总裁的第六天，“大淘宝”的架构调整便迅速出炉，这次调整，具体如下：

　淘宝事业群和天猫事业群融合为3个中心，分别是用户运营及发展中心，由玄德负责；商家维度成立产业运营及发展中心，由吹雪负责；成立 策略及运营中心，由思函负责。

　淘宝 、逛逛继续独立运营，分别由道房、千城负责；其它创新业务将根据“多元化治理”的组织战略，采取业务总裁分管制。

　阿里妈妈继续由家洛负责。

　阿里集团CTO、CCO/CRO兼任大淘宝CTO、CCO/CRO。

　阿里在去年组建的“中国数字商业板块”，包括了大淘宝（淘宝、天猫、阿里妈妈），B2C零售、淘菜菜、淘特和国内贸易等业务。这次组织架构的调整，主要集中在大淘宝，尤其是淘宝和天猫的“全面融合”。

　大淘宝的全面融合，在预料之中，但调整会如何迅速却很意外。戴珊的确是一如既往的雷厉风行。

　戴珊为何会做出这样的设计？阿里变阵大淘宝的逻辑又是什么？

　 一、回归传统

　戴珊，是阿里的第11号员工，员工习惯称她为“M M”，她是目前 还在负责一线业务的十八罗汉，从1999年算起，已经在阿里工作整整22年。戴珊做过销售、市场、客服、人力资源等，先后担任阿里首席人才官、首席客户服务官。

　2017年，戴珊回归B2B，任总裁，2019年开始，还负责盒马、村淘、智慧农业等业务的打通，这期间，戴珊带领B2B团队先后孵化出淘特、淘菜菜。淘特在短短两年获得2.4亿用户，淘菜菜则整合了阿里内部多条社区团购。

　这一系列的经历可以看出，戴珊的特点，做过产业电商和消费电商，跑过一线，做过中后台，能调兵强将，且擅长打硬仗。

　“结硬寨，打呆仗”是阿里“传统”，淘特、淘菜菜起步虽晚，却能在激战中脱颖而出，靠的正是阿里的某种传统。戴珊作为一个特别典型且“传统”的阿里人主导大淘宝的融合，也是向某种传统回归的体现。

　戴珊在内部喜欢跟员工讲阿里的历史，她说，“1999年阿里成立时，我们每一个人都是客服”。

　有两条最容易被忽视但又是解开大淘宝融合密码的信息是：1、戴珊是大淘宝首个女性总裁， 的女性视角，是当下和未来阿里所需要的；2、戴珊做过两年半的阿里集团首席客户服务官（CCO），戴珊在CCO时期，推出的极速退款、阿里小蜜、天猫无忧购等服务。重视用户体验，创造客户价值，是戴珊22年职业生涯一直被拿来称道的一点。

　据说，戴珊每到一个城市，必去当地菜市场逛。与此同时，戴珊也是一个 的淘宝消费者，她是淘宝的APASS会员。戴珊对自己的介绍是，“我是一线出身，喜欢下乡”。

　在日益激烈甚至惨烈的电商博弈中，淘特、淘菜菜的成功，对阿里来说，不止是士气的激励，阿里需要回归某种传统——对“客户价值”的理解和坚持。

　回溯历史，重新思考“客户价值”，是戴珊主导这次大淘宝融合的动机，所以也就有了淘宝和天猫的打通，设置三个中心：面向消费者端的“用户运营及发展中心”，面向商家端的“产业运营及发展中心”，以及链接消费者和商家的“ 策略及运营中心”。

　戴珊对这次调整的总结是，“全面聚焦用户体验、客户价值，消除惯性思维、鼓励机制创新”。

　应该说，这一调整符合阿里的定位，打造面向消费者和商家的“服务如一”的组织体系。这也是为什么阿里集团的CTO、CCO/CRO兼任大淘宝CTO、CCO/CRO。

　此前阿里的“多端战略”，如淘宝、淘特、闲鱼等多个 覆盖多个购物场景，主要是出于组织活力和服务场景的差异需要。这一次大淘宝的融合，则是出于对“客户价值”的回归，用户无论在淘宝或是天猫又或是淘特上购物，都应该有一致的服务体验，对商家来说，无论是什么样的 ，最终要看到的就是最为实际且真实的销售数据和增长。

　 二、结硬寨、打呆仗

　阿里有言“拥抱变化”，去年12月6日的架构调整，将业务一分为二，划出国内与国际两个板块，旨在回答一个问题，阿里如何保持增长。这一次淘宝与天猫的融合，是上述答案的细化，它在回答一个问题，阿里如何做好国内市场。

　截止2021年9月30日，阿里在中国市场的用户9.53亿，其中淘特、淘菜菜去重后年度活跃消费者达2.7亿，同比增长200%。淘特从上线到年度活跃消费者2.4亿，只花了18个月。9.53亿的用户规模，距离10.11亿的网民数，其实还有差距，淘宝也好，淘特也好，还有持续增长的空间，但另一方面全行业用户规模的增长开始见顶，阿里需要做的可能就是更多的效率优化，这既包括了消费者端体验的优化，也包括商家端的服务改进。

　戴珊负责阿里中国数字商业板块的原因，是她的“攻守兼具”的背景。阿里电商的用户增长的任务由淘特、淘菜菜完成，这是“攻”，大淘宝的融合，强调用户体验、客户价值则是“守”，守住用户和商家的忠诚度、活跃度。

　阿里在过去的2021年出台了一系列降低 经营门槛、减少 经营成本的措施，包括简化淘宝开店、取消聚划算保证金、新开淘宝店一对一培训、生意参谋免费等等。这一次新设立产业运营及发展中心，则是更进一步了，这意味着，大淘宝将形成 的 机制，确保消费者端的购物体验，同时也给中小商家更便捷且 的服务。

　根据介绍，新设立的产业运营及发展中心，将从原来的行业运营走向产业经营，为全域商家提供全生命周期的消费者运营和商品运营。据说阿里2022年将在全国20个城市设立商家运营中心。这一思路其实是沿袭了阿里巴巴B2B时代的组织传统。

　去年7月，张勇曾表示，阿里走向未来的非常重要的定位和方向是成为一家消费互联网和产业互联网双轮驱动的公司。大淘宝的融合，其实就是通过组织架构的调整，强化消费与产业两端。

　消费与产业两端的升级，意味着，服务更细腻，经营更精细。一个极为不起眼的注脚是，淘宝搜索的改进升级更加垂直化，不同的搜索词下根据品类的特性，向消费者呈现出不同的内容结构和决策信息。比如，你在淘宝搜索“柚子”、“梨”等商品，搜索条最上会提示出现红心柚、蜜柚、文旦柚、白心柚、西柚等结构化分类。

　值得注意的是，淘宝天猫融合的同时，淘宝 、逛逛却继续独立运营，分别由道放、千城负责，两个人直接向戴珊汇报。淘宝 和逛逛原本是淘内 业务框架之下，这次调整其实意味着，淘宝 和逛逛在淘宝的地位在提高。淘宝原来的内容化战略还在继续。

　最后做个小的总结：在互联网全行业增长见顶的大背景下，阿里需要加快国际化步伐的同时，更需要优化升级国内电商生态，大淘宝的融合迫在眉睫，淘特、淘菜菜寻求用户规模增长，淘宝天猫融合则是寻求消费者购物体验与商家服务体验的改善和升级。互联网告别了粗放式增长时代，当下和未来是步步为营的持久战，渗透战。

　如同戴珊曾说的，“唯有用户才能决定阿里能走多远”。

　按照网上流行的说法是，结硬寨，打呆仗。

　昨天，阿里巴巴集团中国数字商业板块分管总裁戴珊发布内部信，宣布原淘宝天猫业务的新组织架构。新架构将全面聚焦用户体验、客户价值，消除惯性思维、鼓励机制创新。其中一项调整最受关注：在坚持淘宝、天猫双品牌运营的基础上，新设立产业运营及发展中心、 策略中心、用户运营及发展中心。

　新设三大中心，意味着阿里电商最核心的淘宝和天猫两大业务在后台实现全面融合。此前，虽然淘宝和天猫两个业务共用淘宝这一 ，但有两套不同的 机制。淘宝以中小商家和多元化长尾供给为主，天猫则以服务品牌商家为主。阿里方面称，新机制下，无论是品牌还是中小商家，将在一个新的 的 机制下运营。新成立用户运营及发展中心，则是从用户产品层面，持续优化消费者体验链路，为消费者带来更简单、顺滑、好逛的体验。

　今年1月1日，阿里中国数字商业板块正式成立，戴珊代表阿里集团分管大淘宝（包括淘宝、天猫、阿里妈妈）、B2C零售、淘菜菜、淘特和1688等一层组织。

　阿里巴巴财报显示，截至2021年9月30日，阿里巴巴生态中，有9.53亿来自中国市场的年度活跃消费者。中国零售市场的月度活跃用户（MAU）达到9.46亿，较上一年同期增加6500万。

阿里管理层迎来大调整。

12月6日，澎湃新闻从阿里巴巴处获悉，阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇发出内部信，宣布公司升级“多元化治理”体系，任命戴珊和蒋凡分别负责新设立的“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块。

具体来看，戴珊作为集团总裁，将代表阿里巴巴集团分管大淘宝（包括淘宝、天猫、阿里妈妈），B2C零售事业群，淘菜菜，淘特和1688等业务，共同形成“中国数字商业板块”。

蒋凡作为集团总裁，将代表阿里巴巴集团分管全球速卖通和国际贸易（ICBU） 两个海外业务，以及Lazada等面向海外市场的多家子公司，共同形成“海外数字商业板块”。张勇在内部信中表示：“蒋凡在大淘宝七年时间，为淘宝的无线化、个性化和内容化发展做出了重要的贡献，期待蒋凡带领团队在海外市场发展中实现更多创新。”

上述任命将于2022年1月1日起正式生效。

据了解，戴珊于1999年加入阿里，阿里创始人之一，也是阿里合伙人。曾任中国雅虎人力资源副总裁，以及阿里巴巴广州分公司的 任总经理。2009年至2014年，任淘宝和阿里巴巴国际站的人力资源 副总裁，以及阿里巴巴集团副首席人才官、首席人才官。2014年6月至2017年1月任阿里巴巴集团首席客户服务官。自2017年1月开始担任产业电商（前称B类）事业群总裁，该事业群目前包含集团旗下国际和中国国内批发交易 阿里巴巴国际站（Alibaba.com）和1688.com，全球速卖通（AliExpress），淘特，以及数字农业。2018年8月4日，戴珊担任阿里巴巴集团的法人代表。2021年3月起，戴珊担任社区电商事业群总裁。

85后的蒋凡曾是阿里巴巴高层中最年轻的管理者之一。他在2006年毕业于复旦大学计算机系，并在同一年加入谷歌中国，参与Google地图、搜索质量、内容广告的研发。当时拼多多创始人黄峥也是谷歌中国的员工。2007年，黄峥先一步从谷歌离职创业，蒋凡则在2010年4月创办移动开发者服务 友盟。2013年，阿里巴巴以8000万美元收购友盟，蒋凡进入阿里巴巴工作。

从2014年开始，蒋凡着手推进手机淘宝 的功能研发。2017年7月11日，阿里巴巴宣布成立“五新执行委员会”，蒋凡位列其中，同年12月出任淘宝总裁。2019年3月，蒋凡兼任天猫总裁，2019年4月19日，任天猫法定代表人以及董事长兼总经理。在2019年6月，阿里巴巴向美国SEC递交的2019财年年报中，阿里巴巴公布了最新的38位合伙人名单，蒋凡 被列入阿里合伙人当中。同年12月，阿里巴巴进行新一轮组织架构大调整中，蒋凡在淘宝天猫总裁的职责基础上，又代表阿里巴巴集团分管阿里妈妈事业群。2020年4月，蒋凡因个人家庭问题处理不当，引发严重舆论危机，除名阿里合伙人。

阿里这次调整的不只是总裁的分工。

阿里同时宣布，武卫将从2022年3月31日起不再担任集团首席财务官（CFO），届时由集团副首席财务官（副CFO）徐宏（Toby）接任。三年前，徐宏从普华永道加入阿里巴巴，并在两年前成为集团副CFO。武卫将继续担任集团执行董事，并担任集团董事会下设的可持续发展委员会成员。张勇在内部信中以“ 的 历史 贡献”一词，充分肯定了武卫过去15年的工作和为阿里巴巴作出的成绩。他同时表示，自己从几年前就开始和武卫共同筹划CFO接班人计划，今天交接班的条件已经成熟。

张勇在信中表示，进行多元化治理体系升级，是为了在各个业务领域用更清晰的战略蓝图、更敏捷的组织面向未来，真正创造长期价值。内需、全球化和云计算是阿里巴巴的三大战略，此次有针对性的组织架构调整，释放出阿里进一步发力内需和海外业务的信号。

非常高兴能与大家分享这些有关“阿里85后合伙人｜背后的人才战略”的信息。在今天的讨论中，我希望能帮助大家更全面地了解这个主题。感谢大家的参与和聆听，希望这些信息能对大家有所帮助。